斯坦利麦克里斯特尔,放权赋能是什么意思

本文目录

• 1.放权赋能是什么意思
• 2.重任在肩第四季分集剧情介绍
• 3.《赋能》精华解读图片
• 4.为什么大咖都在提赋能

放权赋能是什么意思

之前就对“赋能”这个词，这种新的理念颇为新奇，感觉上似乎这种理念和信任孩子、放手让孩子们自由发展有些许相同之处。

无独有偶，在我心目中的女神王彩琴老师在她的一篇文章中对teacher做全新解读时，其中也有对“赋能”做过个性化的解读——empowering——教师要通过课堂教学实现“赋能增权”，播撒“尊师重教、乐意从教”的种子。说的就是课堂上放手放权，让孩子们成为课堂真正的主人，孩子们的心和老师同频共振时，尊师重教自然水到渠成，教与学之间就是一个黄金搭档，就是完美组合。

更妙的是还有一本书就叫《赋能》，是美国人斯坦利·麦克里斯特尔所著，他本人是美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。

这位军中大佬也对赋能情有独钟，他就 应对不确定性，突破深井，化繁为简，信息共享 等方面一一引出赋能的神奇功效，藉此反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在，同时明白打破深井并非一朝一夕之功。

然后以组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，若领导者能转变思路、团队成员能发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。

军界如此，商界如此，教育界更是如此。

西方管理学大师德鲁克曾说过， 管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意 。

管理者想要激发员工善意，最核心的抓手就是给他们终身成长的空间和可能性。

是的，不管我们是什么身份，一旦终身学习的内核被激发，可想而知，无论是个人或是团队将会有什么样的恐怖能力被发掘出来。

时代在发展，赋能正悄悄的来到我们身边，带给我们翻天覆地的变化

移动互联网就是一个绝佳平台，它可以不断地赋能给每一个人，所以互联网改变了人们赋能的状况。

想想看，如今的直播间，在互联网流量红利的赋能下，一位直播大V的带货能力可能抵得上原来一个商业帝国的可怕实力。

相应的，如今的教育也不再是一支粉笔，一块黑板，一位摇头晃脑的戴着厚厚眼镜的老学究，可以撑得起来了，教育的软硬环境的更新迭代，教育主体都是大数据时代的土著居民，我们再不赋能给孩子，再不放权的话，就会远远的被这个时代抛弃。

所以，要减少管控，更多地让教育这个生态体系的活跃度提高；

减少对孩子的管控，让他以自由宽松的状态下提升他对知识、对生活、对成长的好奇心，在这种放权下赋予孩子自我生长的能力，这不就是放权+赋能么？

其实，让孩子朝着我们预想的路子走的话，就要想办法减少你的管控，减少你押宝的成分。

教育某种意义上就像手抓沙，攥得越紧，流的越快，索性放松点，放权一点点，可能会有意想不到的柳暗花明。

因果关系清晰的事物，叫作简单体系 。 因果关系非常不清晰的，叫作复杂的体系 。对于孩子而言，学科知识点之间因果关系清晰，属于简单体系，可是孩子接受吸纳新知，进而构建自己的最近发展区，就是复杂体系，因为后者因果关系不清晰呀。

这种复杂体系身边并不少见：

一个成功的优秀的企业一定是自己在生长的过程当中不断地克服困难、见招拆招，然后不断地形成自己的文化、方法和套路，一步一步地长成了它今天的这个样子——…这样的企业从无到有，从弱到强的过程就是一种复杂体系的衍生。

一个名不见经传的学困生能逆袭成学霸或学神，靠的也是复杂体系的红利——一点一点练就。

赋能和放权还有三根支柱：

共同进化、为人为己，批判性思维

这三者是一个人尤其是一个团队走的长远的三根重要支柱。

共同进化不难理解，不就是合作共赢的升级版么？

为人利己？利己最好的方法是来自利他。这不就是赠人玫瑰手有余香吗？

批判性思维的核心就是思维的全面性、思维的公平性、思维的勇敢性和思维的科学性。批判性思维其实要的就是打破传统，扔掉墨守成规，敢于用发展的眼光来看待自己和他人。

好的思维不能够只以自己为标准，批判性思维是要思考这个事合理不合理，对我来讲公平不公平，对对方来讲公平不公平，这才是让自己能够跟更多的人在一起合作的方法。

知道成功的偶然性，所以我们需要给自己创造更多尝试的机会，而你能够拥有更多尝试的机会，是来自你具备反脆弱的思想。

核心是你这个组织的一种状态、一种文化，以及大家的那种精气神。这才是决定这个组织能否立于潮头获得成功的软实力。

有人会担心赋能能放权之后，错误一大堆怎么办？还有一种观点叫试错，说要在错误里多呆一会儿，说犯错是最好的学习机会——

放权和试错

放权和允许我们的基层管理者不断试错，是一个组织产生活力的根源。也是孩子能快速成长的动力和根源。

经历了放权和试错，发现了亮点以后，要开始培育它，给它更多的机会，给它一个空间上的隔离。

对于孩子来说，发现他的优点之后，就要多给予正面鼓励，让他有更多的机会在这一块优势区继续发展壮大，进而形成他的发展长板、成长优势。

聚焦并不是舍九取一，而是做十留一。

这就是赋能和放权之后的新变化。

我们所能够做的事，就是在我们的认知范围之内，尽量地把我们认为正确的东西传递出来，这就是每一个人在社会上所能尽的责任。

无知者无畏。

只有我们穿越认知盲区的重重迷雾，才有可能以几何倍数快速提升。

深谙赋能和放权的妙处之后，真正能触摸到其中精髓，就有可能实现个人发现、团队成长的幂次法则。

重任在肩第四季分集剧情介绍

《重任在肩》（【美】斯坦利·麦克里斯特尔）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：重任在肩

豆瓣评分：7.3

出版社：中信出版社

出版年份：2014-5

页数：360

内容简介：

在这本具有启发性的回忆录中，麦克里斯特尔排除怨恨或报复，客观地探讨了他职业生涯中的重大争议事件。他客观地结合历史、领导理念和他自己的经历来撰写一本具有深远价值的书。

作者简介：

斯坦利·麦克里斯特尔在2010年7月作为美国陆军四星上将退役。他最后的任务是作为国际安全援助部队的指挥官和美军在阿富汗的指挥官。他曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。他现正在耶鲁大学的杰克逊全球事务研究所并成为领导力咨询公司的麦克里斯特尔集团创办人。他和他结婚三十五年的妻子安妮住在弗吉尼亚州。

《赋能》精华解读图片

荐 语

复杂的世界、变化的挑战，

你的团队是否做好了准备？

深井式的组织架构、封闭的信息系统，

只知发号施令的领导、浑浑噩噩的成员，

你的团队是不是正深受其害？

如何打破深井？如何赋能？

来自美军特种部队的经验，

告诉你打造超强团队的秘诀。

作 者 简 介

[美] 斯坦利·麦克里斯特尔

美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。

精 华 解 读

以下内容为《赋能》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

一、应对不确定性

二、突破深井，化繁为简

三、信息共享

四、赋能

正 文

一、应对不确定性

如同我们在《反脆弱》中学到的一样，世界的“脆弱性”正在日渐增强，越来越多的不确定性正在发生。在充满变数的世界里，如何应对这种未知的挑战和风险？

1.现实：“优势”变得不确定

说起不确定性，没有什么比战场更有代表性了。战场上风云突变，危险此起彼伏。号称强大的美国军队也在这样的环境中吃尽了苦头。

在伊拉克，美军很快击败了独裁者萨达姆，优势明显。但是，面对后萨达姆时代的乱局，面对恐怖分子，美军陷入了意想不到的被动处境。

原来美军的优势被瓦解了。他们之所以能够击败萨达姆的军队，是因为对方和他们一样，是现代体系下的战争机器，而美军的战争机器更为精良，自然可以获胜。恐怖分子则完全不同，他们没有严密的组织、纲领和行动模式，往往神出鬼没，让人难以招架。

这种不确定性带来的挑战，使得指挥官不得不反思他们的系统。

2.剖析：团队和组织关系

我们的系统是什么样的？美国军队的系统和恐怖分子的系统有哪些区别？

最明显、也最严重的不同，就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。

恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。

这种区别，也不仅仅存在于军队和恐怖分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临着恐怖分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击，正是这个道理。

3.追根溯源：还原论的恶果

为什么军队，以及更多的企业和社会组织，都会信奉这样的严密组织架构，即便它可能带来危险？根源在“还原论”。

还原论发端于大科学家牛顿，成熟于近代管理学家泰勒，他创立了“科学管理”的理论体系，打造出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。

这种还原论指导下的科学管理在现代大行其道，逐渐深入到社会肌理之中，变成现代社会的守则。观察我们的公司、社会组织架构，就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙，建立一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”。

但是，现实已经让人警醒，还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样，“科学管理”已经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。

4.还原论的极致表现：KPI和3F-E-A

在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。

在美国军队中，还原论方法的极致表现是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。

3F代表的是Find（找到）、Fix（锁定）、Finish（终结），E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。这与著名的OODA流程类似：Observe（观察）-Oriented（定向）-Decide（决定）-Assess（评估），这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。

5.蝴蝶效应：从复杂到错综复杂

还原论为什么无法应对当下？因为我们面临的局面，已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。

复杂

复杂的事物或许有很多个部分，但是这些部分是以比较简单的方式彼此连接的：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动。即使是内燃机这样的复杂装置，也可以被分解成许多有着内在联系的小部件。一旦设备中的某一个部分被激活或改变，我们就能够比较确定地推测接下来会发生什么。

错综复杂

错综复杂和复杂不同，它也含有很多个部分，但是部分与部分之间的关联性更强、更多，互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是“非线性运行”。

非线性运行是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。这一现象最早由气象学家爱德华·洛伦兹发现。

蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理”等同起来了，但是蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知。

二、突破深井，化繁为简

1.打造超级团队：互信、有明确目标

应对世界的不确定性，要求我们打造一个具有韧性的超级团队，这个团队要满足这样的条件：互信、有明确目标。

案例

1978年，美联航173号航班在降落前遇到问题：一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案，他们选择了保守策略，在机场上空一遍又一遍盘旋，直到燃油耗尽后坠毁。

与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长”事件。利用清晰明确的清单，萨利机长的团队采取了及时的应对策略，在4分钟内完成了掉头、迫降的任务，顺利地迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。

分析

两个机组的最大区别，就在于团队内部的协调机制。173号的机组成员各持己见、各说各话，无法统一，而萨利机长的团队流程明确、分工清晰，迅速做出决断。事实证明，团队中的“互信互助”和“目标明确”极为关键。

2.MECE的迷思

MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。这是咨询业常见的思维方式，它也许对处理组织分类类目而言有效，但对于组织团队而言，它不是好办法。

但是，传统的军事指挥架构、公司运转架构，包括美联航173号机组这样的架构，却都是MECE式的——领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之间不需要配合，甚至不需要互相认识。

如此一来，战斗小组不知道情报部门的内部情报，销售部门不了解产品部门的理念设计，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。

3.海豹突击队：不要英雄，要泳伴

如何打造小团队，突破MECE式的困局？美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。

和大众认知里的形象不同，海豹突击队不培养“超级战士”，也不欢迎想做“超级英雄”的士兵。在这里，团队精神更加重要，团队成功高于个人表现。这就是在打造团队的共同目标。

与此同时，海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信的氛围。

有了这两方面的帮助，海豹突击队才能拥有卓越的战斗力，他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。

4.突破深井：打造灵活大团队

海豹突击队只有一个，它的规模也很小，容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩展，打造由灵活小团队组成的大团队，是更多组织需要解决的课题。

传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。

想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。

最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。

这也是美军在战场中的终极形态，得以借此与恐怖分子抗衡。

三、信息共享

1.信息沟通的重要性

突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调，是实现组织整体灵活的必备条件。

案例

2001年9·11事件中，一个名叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼，而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时，却遭遇了中央情报局的不配合。

中情局明知米哈德尔与一些恐怖分子有联系，却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局，最终酿成恶果。

分析

由于缺乏信息共享意识，美国反恐系统这个整体，出现了大量的“信息空隙”，正是这些空隙让恐怖分子有机可乘。而这样的信息空隙存在于几乎所有的深井式组织中，成为组织架构无效的根源。信息沟通与共享的重要性不言而喻。

2.培养共享意识

打破物理阻隔

如同硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅地互相沟通、达成共享。

打造团队文化

与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。

还有一点需要注意的是，信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。

3.嵌入：联络官计划

在美军的实践中，有一套具体而有效的方法：嵌入计划和联络官计划。

这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。

在战场的经验中，一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任，促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。

4.击败“囚徒困境”

囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。

在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。

针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境。

四、赋能

1.赋能：应对不确定性的关键

赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。

这既是打造新型团队、提升竞争力的选择，也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。

以伊拉克战场为例，指挥官经常要在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少，却要做出关乎人命的决定，显然太不现实。赋能不可避免。

2.赋能=让正确的人做正确的事

如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。

团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。

但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。

3.共享意识是赋能的基础

赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。

好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。

做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。

在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。

法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”

4.像园丁一样去领导

赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？

领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。

与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。

做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。

结 语

反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打破深井并非一朝一夕之功。

组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。

为什么大咖都在提赋能

纵目而望，各大财商大咖在演讲中都提到二字“赋能”，尤其是普罗大众最为熟悉的两位“马爸爸”， 阿里巴巴主要创始人马云和腾讯首席执行官马化腾。那么到底为什么马云、马化腾两位国内巨商均会提到这个词？这个词到底是什么意思呢？

什么是赋能？

马云的“为商家和企业赋能”；马化腾的“赋能于人”；京东的「零售赋能」战略；湖畔大学教育长曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述的言论可以看出，赋能二字的含义很广泛。

简而言之，赋能的含义就是赋予能力，发挥自己的主观能动性，大胆施展自己的才华，通过授权而得到自己想要的。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免身井式发号施令。

如何赋能呢？

赋能=让正确的人做正确的事

换句话说，赋能就是要让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队的成员千差万别，个性鲜明，每个成员都有自己优势和劣势，领导让成员做自己擅长的事且满意的工作，往往会事半功倍。

此外，给团队赋能还需要具备以下几点：

1. 培养真诚的互信关系

2. 打造团体的体系思维

3. 培养信息共享意识

学会赋能，轻松提高效率一百倍

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，帮你轻松建立一支适应能力强、敏捷性能高的团队，教你从0到1打造强悍如美军的团队！作者斯坦利·麦克里斯特尔是美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗最高指挥官通过实战和鲜血总结出的黄金法则。事不宜迟，赶紧试读吧。

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