项目进度管理是什么,项目管理中项目进度的计算公式

本文目录

• 1.项目管理中项目进度的计算公式
• 2.第六章项目进度管理
• 3.第八章 项目进度管理
• 4.项目进度管理两大部分内容包括

项目管理中项目进度的计算公式

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：

一、规划进度管理

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

二、定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

三、排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程

四、估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

五、制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

六、控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于品牌沟通和管理相关方案期待的工具，为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择 进度计划方法 ，例如关键路径发法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是 项目进度计划 。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序，估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设立而调整。

注：文章来自项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）第6版

第六章项目进度管理

上一周我们学习了项目范围管理，也就是说在开始做项目的第一步，确认范围，通俗来讲就是这个项目包含哪些工作，这个项目到底是个啥。知道项目是什么后，我们接下来确认项目需要多长时间完成，也就是项目进度。

项目进度管理目的：提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供依据。通俗来讲，项目进度管理就是为了明确项目中的各个环节应该在什么时间完成，以便在执行过程中，去对比发现项目进度是否存在提前或者延期的情况，这期间是不是能够暴露一些项目的问题。

进度管理的内容：需要制定如何管理制定项目进度计划、进而根据项目所需要做的工作、各个工作间的顺序、每一个工作的估算时间，最终制定此项目的进度计划，然后监控评估进度是否按照计划在完成。与范围管理不同的是，进度是一个时间概念，他是通过所完成项目范围的情况来确定的，所以进度管理没有执行过程组。

项目进度管理各个过程组分为规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。

今天先来看第一节：规划进度管理

日常工作中，如果要开展一项工作，我们首先第一件事是做什么？

——做计划

项目进度的制定工作也是如此，项目进度管理第一步我们需要规划进度管理工作。

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

根据项目章程中粗略的项目进度要求和项目范围管理计划，利用专家判断、数据分析和会议的工具与技术，输出 项目进度管理计划。

进度管理计划中我们应明确

项目进度计划的发布和迭代长度。有的项目可能体量比较大，周期比较长，一开始就制定出所有的进度计划是不太现实的，团队可以先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再做其他功能的进度计划。

准确度和临界值。明确活动持续时间估算的可接受区间。超过所规定进度值的多大范围，需要采取某种措施。

计量单位：进度是按照是小时、天、月、季度、年的那种计量单位来评估的。

绩效测量规则和报告格式等。

今天的内容就是这些，这些相对来说不是很重要，大家只要脑海中有这个印象就可以，接下来的内容开始越来越重要啦，明天见啦～

第八章 项目进度管理

项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：

核心概念：

项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。

在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

项目管理费的发展趋势和新兴实践：

具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级

按需进度计划：

这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。

按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素：

{

}

关于敏捷/适应型环境的考虑因素：

无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。

但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

==================规划进度管理==================

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

输入：

项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

项目管理计划：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：

{

}

数据分析：备选方案分析。

会议：

输出：

项目管理计划：

{

}

==================定义活动==================

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理计划：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。

分解：

滚动式规划：

会议：

输出：

活动清单：

活动属性：

里程碑清单：

变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。

项目管理计划更新：

{

}

==================排列活动顺序==================

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，

本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

本过程需要在整个项目期间开展。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；

可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。

排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

紧前关系绘图法（PDM）：

紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

{

}

确定和整合依赖关系：

{

}

提前量与滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

输出：

项目进度网络图：

项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，

而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

项目文件更新：

{

}

==================估算活动持续时间==================

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。

本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

而可能影响持续时间估算的其他因素包括对

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。

有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

{

}

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

事业环境因素：

{

}

事业环境因素：

{

}

工具与技术：

专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。

类比估算：

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算：

参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

三点估算：

自下而上估算：

数据分析：

{

}

决策：

会议：

输出：

持续时间估算：

估算依据：

项目文件更新：

{

}

==================制定进度计划==================

==================控制进度==================

项目进度管理两大部分内容包括

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。

4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。

5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。

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以上就是关于项目进度管理是什么,项目管理中项目进度的计算公式的全部内容，以及项目进度管理是什么的相关内容,希望能够帮到您。

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